Gdo 2.0 : Quando l’upgrade del punto vendita rappresenta una reale innovazione

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Molto spesso si sente parlare di innovazione e cambiamento. In tutti i settori, da quello tecnologico a quello alimentare. La grande distribuzione non é da meno. Costantemente i manager, o molto spesso gli azionisti, della catena di riferimento sentono che é giusto innovare. Soprattutto in momenti come questo in cui i bilanci vanno giù diventa quasi un dovere cambiare qualcosa. Il cliente non apprezza più la nostra offerta, ci abbandona. Ma quale innovazione fa al caso nostro? Molto spesso si ha addirittura l’illusione che un semplice software possa rappresentare la soluzione definitiva per tutti i nostri problemi. Un sistema di logistica integrata azzererà gli out of stock e da li schizzeranno le vendite. Oppure un nuovo sistema di pricing ci farà diventare automaticamente i più competitivi della piazza. Altre involte si cerca invece una nuova ricetta, in grado di rendere i vecchi punti vendita con un conto economico decotto delle stelle brillanti nel firmamento distributivo, ed ecco rivedere layout e servizi offerti.
Troppo spesso poi quando si parte ci si accorge di problematiche ignorate prima, che non consentono al progetto di decollare e di portare i risultati sperati, oppure vanno ad agire su aspetti non fondamentali per il nostro business.
Ecco perché prima di pianificare degli investimenti in innovazione o, soprattutto, prima di rimettere in discussione il concept store occorre avere le idee chiare su quali aspetti si intenda agire tramite l’innovazione o quale genere di format si intenda realizzare. Il rischio è infatti quello di ottenere risultati poco soddisfacenti, se non addirittura controproducenti.

É emblematico il caso di Tesco che quando ha aggredito il mercato USA ha deciso di farlo con un format nuovo, Fresh & Easy, in maniera tale da dimostrare agli americani che gli inglesi facevano le cose sul serio. Per anni infatti aveva studiato le abitudini di consumo degli americani. Addirittura alcuni officer di Tesco si erano trasferiti a vivere in California per capire come gli americani comprassero e mangiassero. Dallo studio meticoloso emerse a tavolino un’idea ben precisa. Il format doveva essere relativamente piccolo, sia per gli standard iper USA che per quelli di Tesco, e tuttavia più grande di un classico convenience store. L’offerta sarebbe dovuta essere incentrata sui piatti pronti. Il resto del Grocery marca privata, in modo tale da garantire la marginalità.
Venne pianificata fin dall’inizio l’apertura di una mega piattaforma logistica e di conseguenza l’apertura di 1000 stores nel giro di tre anni. È così fu.
Una volta aperti oltre 200 negozi tra California e Nevada però, ci si rese conto che la redditività del business model era negativa. Inoltre nacquero grossi problemi e scandali relativi alla qualità dei prodotti freschi, su cui si poggiava l’offerta della catena. Il consumatore non apprezzava il modello, i piatti pronti erano troppo cari, la marca privata in USA non interessava a nessuno e il management non era in grado di adattare l’organizzazione. Si é allora interrotto il piano di sviluppo e rimesso in discussione il progetto. Dopo qualche anno Tesco ha venduto il pacchetto. A quel punto in molti si interrogarono su quali fossero stati gli errori.
Innanzitutto parte delle colpe possono essere fatte ricadere ad una pianificazione fatta su carta, senza puntare su un format già rodato e con un successo già provato sul mercato di riferimento. Anche l’idea di partenza che gli americani si sarebbero convertiti tout court ai piatti pronti era frettolosa e ottimistica. Si è arrivati di conseguenza a pianificare investimenti ingenti senza certezze (erano ancora ignoti i fondamentali di bilancio). Inoltre si é minimizzata la difficoltà che un’organizzazione appena nata avrebbe incontrato nel mondo del freschissimo con un piano di sviluppo cosi ambizioso in così breve tempo. Infine non si é dato sufficiente peso al consumatore. Cosa ne pensava di quel format? E di tutti quei prodotti a marchio a cui gli americani non sono avvezzi?

Il caso di Tesco è molto ampio, ma anche si trattasse di piccoli investimenti, come una barriera di self scanning, o un portale web è necessario prendere in considerazione alcune variabili con più attenzione.
Per farlo può essere utile ricorrere alle tecniche di un Business Angel, da anni impegnato nel finanziamento di startup tecnologiche ad alto tasso di rischio.
‘Le Start Up che finanzio devono avere 4 caratteristiche’:
idea innovativa e difficile da replicare dai competitors.
business idea già funzionante e scalabile, ossia replicabile senza la necessità di grossi investimenti fissi
– capacità reale di attrarre un mercato ampio in tempi ridotti, ossia troverai sempre qualcuno interessato a quel tipo di servizio ma tu non hai bisogno di qualcuno. Tu hai bisogno di tanti consumatori, e ne hai bisogno domani, se non oggi.
team in grado di affrontare le difficoltà richieste per tale sfida, e attenzione ai processi che ne deriveranno.

Tradotto in termini Retail potremmo quindi dire che è importante investire:
– Su un’innovazione realmente differenziante nel mercato di riferimento, segnando quindi il passo, possibilmente mantenendo il vantaggio competitivo con costanti evoluzioni.
– Cercare di minimizzare il rischio ed evitare soluzioni troppo vincolanti o con costi fissi eccessivi.
– Ascoltare il consumatore, capendo se il vantaggio dato dall’innovazione andrà incontro ad un bisogno per lui realmente importante (es. logistica integrata contro out of stock se il consumatore percepisce realmente il problema).
– Non sottovalutare i problemi nelle ricadute che può avere l’innovazione sul team e sui processi preesistenti. Alle volte potrebbe occorrere rinforzare il team se questo fosse privo degli skills necessari allo scopo.

A tal proposito è interessante la mossa del Gruppo Metro, che da qualche settimana ha preso una quota di comando su una Start Up tedesca, Emmas Enkel, classica superette di vicinato da 100 mq, ma incarnazione della multicanalità moderna.
Si può infatti procedere all’acquisto in 4 modi:
– classica lista della spesa (pre formattata) consegnata a mano all’addetto di cassa. Come una volta si faceva anche qui in Italia dal Salumiere di vicinato. L’ordine viene passato in magazzino e preparato. Solo pochi articoli deperibili sono infatti presenti in area vendita, tutto il resto (circa 2000 articoli di tutte le merceologie) sta in una riserva poco distante. Nel frattempo il cliente può gustarsi un caffè, o navigare in internet nell’area caffetteria.
– ordine tramite qr code, proiettati su un muro. Anche in questo caso l’ordine è preparato in magazzino e consegnato in cassa poco dopo.
– ordine piazzato online con ritiro su punto vendita. Il classico click & collect.
– infine home delivery, quindi ordine effettuato online e consegnato direttamente a casa.
Il format unisce relazione col cliente e un sistema d’acquisto a più vie fatto per ampliare la base clienti, centralità di location con assortimenti ampi, strutture economiche e tecnologie innovative differenzianti. A tenere unito il tutto le capacità del team, a partire dai due fondatori originari che sicuramente pensano fuori dai classici schemi Metro.
Metro stessa dimostra di non voler calcare la mano, i negozi aperti per ora sono solo due. Staremo dunque a vedere.

Quindi innovazione sempre e comunque, ma non fine a se stessa. Occhio al ROI e al rischio di insuccesso col consumatore.

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